2009年2月17日我與技術中心田主任一行秉著向海爾學習流程化管理的想法走進了海爾，與海爾“全球運營部”的王曉楠部長進行了面對面的交流。王部長與我們的交流主要是圍繞著“海爾的流程再造”所進行的。在這短短的二個多小時里，說是“交流”，其實不如說是我們在聆聽、在感受。

　　海爾從1998年就開始進行了一場叫做"業(yè)務流程再造"的管理創(chuàng)新。海爾認為，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結構中，企業(yè)部門和部門間，員工和員工間存在著職能關系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的"大企業(yè)病"，其病根就是"墻"的存在，其內(nèi)部信息呈垂直流動，而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級，上級再找上級，然后做出決策再一級級向下傳達。要治好這種"大企業(yè)病"，就必須推倒這堵墻，把每個員工與市場直接對接。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)決定了沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。作為海爾來說，其速度目標就是實現(xiàn)"三個零":零庫存、與用戶零距離、零營運資本。所以，海爾要建立在計算機信息系統(tǒng)基礎上的市場鏈流程再造。

　　海爾的市場鏈業(yè)務流程再造，其目標是以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流流動。流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構，他們將過去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌鲦湠榧~帶的扁平化管理體系。在這個鏈條中，每個人，每個工位都面對有價值的訂單(市場)來運轉。

　　在流程再造過程中，海爾還提出“用1000天實現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個流程的構建”的做法，這就是海爾的“1000天流程再造”。海爾希望借流程再造，實現(xiàn)一個信息化體系。即將信息化管理與流程化管理緊密地結合在一起。以海爾的“訂單生產(chǎn)流程”為例，王部長給我們作了一個時間上的描述，以前在沒有信息系統(tǒng)的時候，客戶訂單從傳遞到供應商響應則需要10天以上時間，等下排產(chǎn)計劃直到客戶收到貨時間則會更長，而且準確性低、效率差。現(xiàn)在通過ERP之后從客戶下訂單到供應商對配件的響應完全可以在1天內(nèi)準確完成。

　　有這樣一個故事，古時候有一個將軍叫塞西爾，他一直希望通過戰(zhàn)勝北方鄰國，使自己的國家成為世界第一。那個鄰國與他的國家領土面積相同，但是綜合國力和軍事力量要超出很多。塞西爾的士兵們對他的想法都興奮不已?？稍谶@個宏大理想之下，卻沒有人知道怎樣戰(zhàn)勝那個比自己強大的國家。

　　塞西爾最迫切需要的，是一套通過一個個可實踐的步驟實現(xiàn)戰(zhàn)略的方案。如果這個故事只是個比喻的話，那么塞西爾就是張瑞敏，他的國家就是海爾。海爾通過流程再造（BPR）使戰(zhàn)略不再高不可攀，跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的鴻溝，鍛造國際一流企業(yè)的核心競爭力。與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)不同的是，海爾把BPR作為一項管理思想來貫徹，而不僅僅是建設信息化的前期鋪墊。

　　海爾的一次次流程再造，就像一個變形金剛通過精妙的組合和巧妙的變化，形成令人驚嘆的形態(tài)和全新的戰(zhàn)斗力。組合和變化的，是部門、員工、流程，而海爾，依然是海爾！

(張元元)