海爾從1998年就開始進(jìn)行了一場(chǎng)叫做"業(yè)務(wù)流程再造"的管理創(chuàng)新。海爾認(rèn)為，在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)部門和部門間，員工和員工間存在著職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的"大企業(yè)病"，其病根就是"墻"的存在，其內(nèi)部信息呈垂直流動(dòng)，而不是水平流動(dòng)。員工或下屬有問(wèn)題找上級(jí)，上級(jí)再找上級(jí)，然后做出決策再一級(jí)級(jí)向下傳達(dá)。要治好這種"大企業(yè)病"，就必須推倒這堵墻，把每個(gè)員工與市場(chǎng)直接對(duì)接。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)決定了沒有速度的企業(yè)必然會(huì)被淘汰。作為海爾來(lái)說(shuō)，其速度目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)"三個(gè)零":零庫(kù)存、與用戶零距離、零營(yíng)運(yùn)資本。所以，海爾要建立在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的市場(chǎng)鏈流程再造。

　　海爾的市場(chǎng)鏈業(yè)務(wù)流程再造，其目標(biāo)是以訂單信息流為中心，帶動(dòng)物流、資金流流動(dòng)。流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構(gòu)，他們將過(guò)去上下職能式的直線管理模式，變?yōu)橐允袌?chǎng)鏈為紐帶的扁平化管理體系。在這個(gè)鏈條中，每個(gè)人，每個(gè)工位都面對(duì)有價(jià)值的訂單(市場(chǎng))來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　在流程再造過(guò)程中，海爾還提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新，完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建”的做法，這就是海爾的“1000天流程再造”。海爾希望借流程再造，實(shí)現(xiàn)一個(gè)信息化體系。即將信息化管理與流程化管理緊密地結(jié)合在一起。以海爾的“訂單生產(chǎn)流程”為例，王部長(zhǎng)給我們作了一個(gè)時(shí)間上的描述，以前在沒有信息系統(tǒng)的時(shí)候，客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時(shí)間，等下排產(chǎn)計(jì)劃直到客戶收到貨時(shí)間則會(huì)更長(zhǎng)，而且準(zhǔn)確性低、效率差?，F(xiàn)在通過(guò)ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對(duì)配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。

　　有這樣一個(gè)故事，古時(shí)候有一個(gè)將軍叫塞西爾，他一直希望通過(guò)戰(zhàn)勝北方鄰國(guó)，使自己的國(guó)家成為世界第一。那個(gè)鄰國(guó)與他的國(guó)家領(lǐng)土面積相同，但是綜合國(guó)力和軍事力量要超出很多。塞西爾的士兵們對(duì)他的想法都興奮不已?？稍谶@個(gè)宏大理想之下，卻沒有人知道怎樣戰(zhàn)勝那個(gè)比自己強(qiáng)大的國(guó)家。

　　塞西爾最迫切需要的，是一套通過(guò)一個(gè)個(gè)可實(shí)踐的步驟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方案。如果這個(gè)故事只是個(gè)比喻的話，那么塞西爾就是張瑞敏，他的國(guó)家就是海爾。海爾通過(guò)流程再造（BPR）使戰(zhàn)略不再高不可攀，跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的鴻溝，鍛造國(guó)際一流企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。與大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的是，海爾把BPR作為一項(xiàng)管理思想來(lái)貫徹，而不僅僅是建設(shè)信息化的前期鋪墊。

　　海爾的一次次流程再造，就像一個(gè)變形金剛通過(guò)精妙的組合和巧妙的變化，形成令人驚嘆的形態(tài)和全新的戰(zhàn)斗力。組合和變化的，是部門、員工、流程，而海爾，依然是海爾！

(張?jiān)?