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            2009-03-10
            感受“海爾的流程再造”
              2009年2月17日我與技術(shù)中心田主任一行秉著向海爾學(xué)習(xí)流程化管理的想法走進(jìn)了海爾,與海爾“全球運(yùn)營部”的王曉楠部長進(jìn)行了面對面的交流。王部長與我們的交流主要是圍繞著“海爾的流程再造”所進(jìn)行的。在這短短的二個(gè)多小時(shí)里,說是“交流”,其實(shí)不如說是我們在聆聽、在感受。
              海爾從1998年就開始進(jìn)行了一場叫做"業(yè)務(wù)流程再造"的管理創(chuàng)新。海爾認(rèn)為,在傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)中,企業(yè)部門和部門間,員工和員工間存在著職能關(guān)系的壁壘。每一道壁壘就是一堵墻。全世界的企業(yè)都非常頭疼的"大企業(yè)病",其病根就是"墻"的存在,其內(nèi)部信息呈垂直流動,而不是水平流動。員工或下屬有問題找上級,上級再找上級,然后做出決策再一級級向下傳達(dá)。要治好這種"大企業(yè)病",就必須推倒這堵墻,把每個(gè)員工與市場直接對接。
              互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)決定了沒有速度的企業(yè)必然會被淘汰。作為海爾來說,其速度目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)"三個(gè)零":零庫存、與用戶零距離、零營運(yùn)資本。所以,海爾要建立在計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)基礎(chǔ)上的市場鏈流程再造。
              海爾的市場鏈業(yè)務(wù)流程再造,其目標(biāo)是以訂單信息流為中心,帶動物流、資金流流動。流程再造的要求是要徹底打破原有的流程架構(gòu),他們將過去上下職能式的直線管理模式,變?yōu)橐允袌鲦湠榧~帶的扁平化管理體系。在這個(gè)鏈條中,每個(gè)人,每個(gè)工位都面對有價(jià)值的訂單(市場)來運(yùn)轉(zhuǎn)。
              在流程再造過程中,海爾還提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新,完成2000到2500個(gè)流程的構(gòu)建”的做法,這就是海爾的“1000天流程再造”。海爾希望借流程再造,實(shí)現(xiàn)一個(gè)信息化體系。即將信息化管理與流程化管理緊密地結(jié)合在一起。以海爾的“訂單生產(chǎn)流程”為例,王部長給我們作了一個(gè)時(shí)間上的描述,以前在沒有信息系統(tǒng)的時(shí)候,客戶訂單從傳遞到供應(yīng)商響應(yīng)則需要10天以上時(shí)間,等下排產(chǎn)計(jì)劃直到客戶收到貨時(shí)間則會更長,而且準(zhǔn)確性低、效率差?,F(xiàn)在通過ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對配件的響應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。
              有這樣一個(gè)故事,古時(shí)候有一個(gè)將軍叫塞西爾,他一直希望通過戰(zhàn)勝北方鄰國,使自己的國家成為世界第一。那個(gè)鄰國與他的國家領(lǐng)土面積相同,但是綜合國力和軍事力量要超出很多。塞西爾的士兵們對他的想法都興奮不已??稍谶@個(gè)宏大理想之下,卻沒有人知道怎樣戰(zhàn)勝那個(gè)比自己強(qiáng)大的國家。
              塞西爾最迫切需要的,是一套通過一個(gè)個(gè)可實(shí)踐的步驟實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方案。如果這個(gè)故事只是個(gè)比喻的話,那么塞西爾就是張瑞敏,他的國家就是海爾。海爾通過流程再造(BPR)使戰(zhàn)略不再高不可攀,跨越戰(zhàn)略與執(zhí)行之間的鴻溝,鍛造國際一流企業(yè)的核心競爭力。與大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)不同的是,海爾把BPR作為一項(xiàng)管理思想來貫徹,而不僅僅是建設(shè)信息化的前期鋪墊。
              海爾的一次次流程再造,就像一個(gè)變形金剛通過精妙的組合和巧妙的變化,形成令人驚嘆的形態(tài)和全新的戰(zhàn)斗力。組合和變化的,是部門、員工、流程,而海爾,依然是海爾!
            (張?jiān)?
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